提升绩效，从学会对话开始。

当你的对话有如下三个特点的时候，说明你与对话方已经进入了关键对话的情境。这三个特点是：第一，对话双方的观点有很大差距。第二，对话存在很高风险；第三，对话双方的情绪非常激烈。

在工作情景中，并不是每场对话都会对项目规划和个人职业前景产生巨大影响。然而，就是有那么一些微妙的时刻，它们毫无预兆地到来，将人拖入一场处境艰难的对话之中，一旦应对有误，就有可能给团队和项目带来麻烦。这样的对话，被管理和绩效专家约瑟夫·格雷尼称之为“关键对话”。此时，双方的应变能力受到重大考验，压力之下，那些平日表现得体的人们常常会不由自主地说错话、表错情。

先来看看“关键对话”技巧的缺失给企业带来什么后果吧。根据一项涵盖2000多位不同层级、国家的职业经理人的研究显示：有91%的绩效提升项目会经历成本高企、严重超期等现象，最终导致失败。在这一过程中，有88%的经理人表示，他们正在经历着自己明知道注定失败的项目。甚至超过90%的人说，项目进行一半时，他们已经预料到了失败的结果。然而大多数企业仍不遗余力地推进一个个绩效提升项目，浪费了大量的时间、精力和资源，回报却乏善可陈。格雷尼认为，问题的关键就在于大量的“关键对话”场景没能得到妥善处理——只有不到20%的人具有成功进行关键对话的经验和能力。这使得人们在面临棘手的绩效提升话题时，缺乏有效的工具和信心，造成大量沟通无法达到预期结果，最终导致绩效停滞，进入恶性循环。

格雷尼认为，个体之间的沟通不畅是影响组织绩效的重要原因，简言之，就是“我们说话的方式”出了问题，“在面对危机和问题时，我们根本不懂得正确地说话。”一场对话过后，事情却走向沟通双方都不愿意看到的方向，这样的悲剧每天都在上演。例如，妻子觉得丈夫冷落了自己，心中不满，用尖刻的语言对丈夫冷嘲热讽，换来的不是对方的改变，而是更激烈的争吵和不满；面对不顾实际情况，以强硬态度要求下属完成不可能完成任务的上司，下属却不敢说出心中的想法，在工作中陷入被动状态，甚至影响整个团队的工作预期……所有这些令人烦恼的情景，不论是勃然大怒，还是忍气吞声，都是没有处理好关键情况的“关键对话”的结果。

为什么人们每天都在说“沟通”，而“沟通”结果却往往是“沟不通”？除去情感、社会和文化环境的客观因素，在主观的行为技巧上，我们能否做出一些突破呢？在面对高风险的问题时，人们往往屈从于本能的情感反应，或愤怒，或恐惧，并让这些情感——而非理智控制自己的行为。由于人类在进化过程中遗留下来的基因，人们在面对关键对话的情景时，会本能地选择暴力对抗式的自卫或者转身逃跑，而不是采用机智的说服和友好的关注来解决问题。

对此，格雷尼认为，关键对话的终极解决方案在于建立一个良好的反应模式，而这一模式是可以习得的。在25年前，他和他的伙伴们跟踪了一批在企业中工作的“对话高手”，记录他们的关键对话，然后再将事实加以对比，检测假设，改进模型，并最终提炼出核核心的能力技巧，形成一个可学习式的工具包——关键对话模型。

根据这个模型，人们首先要了解自己，即重新审视自己的内心以及多年来形成的下意识的思维习惯，“对话高手总是能做到从心开始，在展开高风险对话时，他们总是首先明确目的和动机，无论出现什么情况，这个目的都不会动摇。”书中建议，当情绪不稳， 即将陷入沉默或者暴力状态时，就应该停止对话，冷静思考自己的动机，自问：我现在的行为将显示出什么样的动机？会不会使人误解？然后再次明确自己真实的目的，并就此找到一个健康的对话方式。

第二，判断对话是否安全，并保持安全的气氛。当对话从讨论演变到争执时，意味着关键对话可能即将开始，这时候，你会有一些生理上的反应，比如胃部不适，眼睛干涩，当这些信号出现时，人们就应该放慢节奏，倾听自己内心的声音并回归理性思考，以重建安全气氛。

第三，控制想法，学会在愤怒、恐惧和受伤的情况下展开对话。正如莎士比亚所说“世事本无好坏，皆因思想使然”，人的情绪往往是由自己的想法，甚至是偏见引起的，因而，区分客观事实和主观想法成为重要的一步。“学会不去分析对方的行为目的，沉浸于寻找对方邪恶动机的徒劳游戏，而是关注其行为对我们造成的影响”，这样，才能消除激烈情绪，放松地投入对话。

最后，引导自己和对方都说出真实的想法，而不是沉默或者自说自话。常见的情况是，对话者预感到自己的想法可能会伤害人际关系，因此保持沉默，使得情况的严重性被掩盖。如书中所述，对话内容越是关键，人们做出正确反应的机率越小，即表达观点本身是件非常困难的事。对此，格雷尼指出，通过大量的事实而非情绪化的个人感受来表明观点是最理想的方式；在表述中采用试探性的语气；软化措辞，但没必要为自己的观点道歉——这和谦逊的态度是两码事。

《商学院》：书中提到很多关键对话的情景，而这些对话很多是由双方的工作环境和文化生态决定的，书中提到的技巧能够解决所有环境中的问题吗？

格雷尼： 在所有组织里面，外部的文化和规则都具有强大力量。对于组织者来说，最重要的是建立新的组织文化和规范，使大家都认可这种沟通方式，而不仅仅是听命于权威。此外， 我们发现，基本的对话原则在不同的国家都是一样的，也许具体技巧方面会有调整，但是诸如尊重、寻找共同目标、建立安全感等诉求，属于人性共通之处。在中国开展的“关键对话”培训课程里，我们会更多地使用中国情境下的案例，比如航班延误时工作人员和旅客之间的交流等等，会让大家感受更易理解。

《商学院》：在诸如谷歌、Facebook这样的美国公司，扁平化的管理结构已经成为新的潮流，同时，在很多日本或者中国的公司内部，等级森严的制度仍在存在并发挥作用。在不同管理风格的公司中谈论“关键对话”，具体的行为技巧是否有所不同？

格雷尼：人性是共通的。无论在东方还是西方，当人们进入一个组织时，都会留意谁是其中最有权威的人，看谁在控制谁，并在其中为自己找到一个合适的位置。说到底，这和猴子的社会结构没有两样。当然，公司内部的权力层级越多，沟通渠道越不顺畅。如果要建立一种事实胜于权利的企业文化的话，管理者必须要放掉一些权力。

我们曾经为美国梅奥医院做过咨询，他们希望在医院内部建立更开放的文化，比如医生和护士之间可以直呼其名，护士见到医生不合规的做法敢于直接指出来，等等……现在医院内部的权威感太重了。

在合作初期，我到梅奥医院的CEO办公室去过，并指出问题出在哪里。通往他办公室有一条长长的走廊，两边的装璜越来越豪华，最后来到巨大的房门前，里面房间的面积也非常大。这家医院的崇尚权威和等级的组织文化展露无疑，在这个气氛中，人们很难发生实质性的变化并领会关键对话的要义，真正的变革要从他们的CEO开始。

《商学院》：在通讯技术发达的今天， 电话、网络已经代替了很多面对面的真实交流，在大公司中情况尤甚，您如何看待这样的情景？

格雷尼：在这种情况下，沟通确实会变得很糟糕。我们需要建立一个合适的组织文化——在这个文化中，大家都认为面对面的交流更好。我们使用了太多的高科技手段，过分关注自己的目标而忘记了如何改善人际关系。在关键对话的过程中，我们的诉求就是在解决问题的同时改进人际关系，在这一点上，技术手段不能完全代替真实交流。