绩效指标体系设计的侧重点在于部门绩效指标和岗位绩效指标体系的设计。运用KPI法设计部门和岗位绩效考评指标需要经过4个步骤。

第一步：

列出部门和岗位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值，是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的，因此要想设定部门和岗位KPI首先要确定各部门、岗位的工作产出。确定工作产出的基本原则主要有：

（1）结果优先原则：一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，就采用过程中的关键行为。

（2）增值产出原则：工作产出必须与企业目标相一致，在企业的价值链上能够对企业年度KPI及业务重点产生直接或间接的增值。

（3）客户导向原则：在确定部门和岗位工作产出时，要考虑谁是他们的内外部客户，明确他们的要求和期望。

企业可以利用客户关系图来确定部门及岗位的工作产出。客户关系图就是通过图示的方式表现一个部门或岗位对部门内外、企业内外客户的工作产出。在客户关系图中，我们可以看到一个部门或岗位为哪些内外客户提供工作产出，将部门或岗位的绩效与企业内外其他个体和团队联系起来，增强每个员工的客户服务意识。通过客户关系图我们能更加清晰地看到员工对企业的贡献以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。这种直观的方式能使企业更全面地了解部门和岗位的工作产出，不易产生大的遗漏。客户关系图示例如图2.在列出各个部门和岗位的工作产出后，必须为各项工作产出设置相应的权重，在设置权重时主要考虑各指标所代表的工作内容对整个部门目标实现的贡献程度，再考虑在各指标间进行平衡，这样既能避免主次不分，又能避免过分突出某一项工作而顾此失彼。企业在确定部门工作产出权重时，可以采用经验判断法，经由分管部门领导、部门主管及人力资源部讨论确定。岗位工作产出权重可以由部门和人力资源管理部门参与讨论决定。

第二步：

建立部门和岗位KPI建立部门和岗位KPI时应在遵循上述建立企业级KPI原则的基础上，回答下列问题：

（1）通常在评估该部门或岗位工作产出时，我们关心什么？（数量、质量、时限、成本）

（2）我们怎样衡量这些工作产出？（数量、质量、时限和成本）

（3）是不是存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。

（4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那谁可以评估工作结果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？

回答出上述问题后，基本上就可以得出该部门或岗位的KPI了。部门和岗位KPI一般应比较稳定，所以企业应对其KPI进行规范定义，对每一KPI建立“KPI定义指标表”，包括指标名称、指标定义、计算公式、相关说明、数据收集、数据核对、统计周期等。“KPI定义指标表”用来帮助被考评者接受和理解并全面透视KPI存在的价值和意义。

部门或岗位的KPI设计完之后，企业要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性”为各项考评指标划分权重。各项权重最高的不要超过40%，最低的尽量不要少于5%.

第三步：

设定考评标准企业在设计KPI的考评标准时，往往结合目标管理的思想，综合考虑企业所选择的标杆、绩效计划中的目标、企业的历史经验数据等因素，利用等级描述法/关键事件法/百分比率法或非此即彼法来描述考评标准。考评标准应该在管理者和员工双方沟通协调、充分讨论和分析的基础上制定出来。企业绩效考评标准的设计应满足以下条件：（1）要支撑企业战略目标的实现、满足企业的竞争需求；（2）应对员工具有激励性；（3）必须是公开的，并且十分明确；（4）要与企业的资源能力、岗位职责、员工个人能力相适应；（5）是基于工作制定的，具有一定的稳定性和可操作性。

第四步：

审核KPI企业确定了工作产出，设计出KPI之后，还应以KPI的设计原则为依据，对得到的KPI进行审核和筛选，以确保它们能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，有效支撑企业战略目标。审核KPI主要从以下几个方面进行：（1）工作产出是否为最终产品，是否和企业的战略相一致？（2）KPI是否容易被员工理解，是否方便控制？ （3）不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，是否能取得一致的结果？（4）这些指标的总和是否可以解释被评估者80％以上的工作目标？（5）是否从客户的角度来界定KPI？（6）跟踪和监控这些KPI是否可以操作，指标数据来源是否方便，是否方便员工计算？（7）在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？ （8）和其他指标是否优势匹配，能否共同指引员工的工作业绩？

完成了上述四个步骤，就可以得出部门或岗位完整的KPI体系。